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開拓進取務實創新全面推進供應管理轉型

【文章来源:】 【作者:向日葵视频app下载官网】 【發布時間:2008-05-04】【點擊量:

   

□ 汪曉秀

爲推進供應管理上台階,全面促進集團公司的經營管理轉型,物資供銷分公司(以下簡稱分公司)于200510月和20067月,兩次召集中層以上管理人員,分別在望峰崗倉儲配送中心和潘謝倉儲配送中心開展供應管理工作思路的研討,制定了分公司供應工作的總體思路:全面確立“服務至上、締造共贏”的供應理念,以信息化平台爲支撐,以精細化管理爲手段,構建簡捷、高效、透明的現代企業物流體系。

爲此,分公司構建了“四個中心”的服務格局,將服務向兩頭延伸,銜接集團內外部的兩個市場;結合信息系統的優化完善,對組織機構進行重組、對業務流程進行再造,建立了規範化、程序化的業務流程;加強制度體系建設,以精細化管理爲統領,將分公司的各項工作融入到精細化管理當中,有力推進各項工作的全面開展。

一、銜接市場、調整理念,延伸服務觸角

關于供應理念的問題事實上是供應部門整體職能定位的問題,我們明確認識到:企業內部的供應部門並不是供應商的上帝,而是連接供應商與上帝(我們的客戶)之間的橋梁和紐帶。因此,分公司一直將理念調整作爲供應管理轉型的一項重要內容,著重對服務理念、儲備理念等進行了全面調整,以適應銜接市場的需要。

在調整服務理念方面,我們全面確立了“服務至上、締造共贏”的服務理念,推進前向一體化服務,將服務觸角延伸到煤礦生産的每個單元,強調爲我們的客戶(生産礦井)提供最滿意周到的服務和最經濟實惠的産品,有效銜接了內部市場。通過供應管理轉型,形成與我們的客戶“點對點、面到面”的服務格局,使供需之間信息反饋速度加快。各級管理人員深入基層,真正了解基層的需求,改變了過去“你報什麽計劃,我就采購什麽物資”爲“我知道你需要什麽,我爲你儲備你需要的東西”,真正做到“你要什麽我有什麽,你要多少我有多少”。

在銜接外部市場方面,我們推進了後向一體化服務,將服務向供應商延伸,強調通過最大限度地減少審批環節、簡化送貨流程、規範結算程序,提高各環節辦事效率,淨化采購環境,力求供應商的交易成本最小化。與廣大的供應商結成戰略夥伴關系,共同研究集團公司整體市場的內在規律,制定滿足集團公司需求的最有利、最快捷、最安全的服務方式,增強我們服務的保障系數。

去年6月份,我們籌建了淮礦物資大市場,引進了國內外87個知名企業入駐,並于近期與望峰崗鎮簽約,組織所屬17家企業進行聯合采購。同時,我們還積極籌建鋼材大市場,不斷擴大經營規模,輻射周邊地區,引領帶動區域物流的發展,逐步將淮礦物流大市場建設成淮南市最大的生産資料交易中心。目前,我們已派出三個調研小組,奔赴廣州、深圳、上海、杭州、甯波、蘇州等地,對物流園區、物流中心、商貿城等運作模式、物資流通渠道、價格信息等進行全方位的調查研究。分公司將根據調研結果制定相關的物流運作策略。

我們還積極拓展國際貿易,並取得海關審批,在田集儲備庫籌建保稅庫,加強國際貿易的開展,努力銜接國外市場。

在調整儲備理念方面,我們確立了“按需儲備、充分儲備”的理念,以信息化平台爲支撐,一改傳統的庫存總量控制管理爲現在的庫存動態管理,力求儲備結構最優、儲備效率最高。同時,引入現代物流管理所倡導的“零庫存”管理模式,引進150多家供應商組建寄售庫、超市、大市場等多種儲備形式,形成“零庫存”儲備2.20亿元。将采购产品的最终选择权下放给消费者,也彻底改变了以往 “救火”式的应急供应,提高了物资保供的信誉度,也为集团公司最终取缔基层小仓库打下了良好的基础。

近期,我們將以業務科爲中心成立若幹個專業儲備組,廣泛吸收供應站長、材料員和供應商的技術人員以及生産單位的管、用、修等人員,並聘用生産單位副總以上領導作爲顧問,對儲備結構進行長期的專題研究分析,並制定出切實可行的專業儲備方案,促進儲備結構的合理化進程。

二、組織創新,構建“四個中心”的服務格局

我們按照管理體制層級清楚、責權明晰、分類管理、方式科學的總體要求,對分公司供應管理體系進行組織創新。根據服務主體的不同,對組織機構實施專業化重組,建立“四個中心”的服務格局。對供應業務部門、倉庫配送中心、供應站的職責進行重新劃分和界定,打破傳統一站一庫的供應格局,實行按地區設置供應站(點)和片區庫,逐步形成符合煤礦生産建設實際的新型組織架構。

一是將基層各駐礦供應站定位成保供服務中心,取消其原有的采購職能,重點履行好保供與防止超儲積壓兩項職責。將供應員全部轉換爲材料員,改供應員跑外部市場爲材料員跑基層用料單位,即內部市場,切實掌握物資消耗動態規律,提高計劃的准確率和兌現率。

二是將原有的8個業務科(9人制)改編爲10個業務科(6人制),定位成采購服務中心,重點履行采購和調劑兩項職責,進一步提高采購工作的集中度與控制力。根據保供服務中心的需求准時、准確采購質量優良、價格合理的物資,並確保采購的物資能順利出庫、對因生産建設計劃變更等原因而形成的積壓物資能進行有效調劑。同時,采購中心的專業化重組徹底打破了計劃經濟時期按物資來源進行分類、分部門的格局。設備四個科室和材料四個科室根據采購物資的屬性、用途及市場特點進行重新劃分,這種專業化重組首先有效銜接了外部的資源市場,保證物資采購的系統性,盡可能地減少類別之間的重複交叉,避免了以往同種物資由不同的業務科交叉采購,減少采購批量,增加采購批次的現象,提高采購的集中度;其次四個設備科的設置有效銜接了內部的客戶市場,使基層用料單位對業務科的專業化分工一目了然,也爲與基層生産單元形成信息無縫對接,提供了更加方便的平台,使保供服務更具專業化、系統性。

三是建立科學合理的倉儲中心。充分利用潘謝倉儲配送中心現代化立體庫的輻射功能,科學設置中心庫;合理劃分分層、分級儲備體系,合理設置片區庫,實行片區庫和中心庫的有效結合;按照超市、寄售、大市場以及自有儲備四個層面的儲備格局,充分儲備;同時,利用現有的網絡資源進行開放式管理,實現庫存資源共享,適時在線調劑,優化結構,科學儲備。

潘謝倉儲配送中心作爲集團公司自儲物資的主要倉庫,兼倉儲、加工、配送、經營等功能爲一體。

原望峰岗仓库配送中心改为淮矿物流大市场,主要职责是开展“寄售库存”和 “供应商管理库存”两种“零库存”管理模式,同时为老区几个矿井储备必需的物资。

大通倉庫的倉儲功能逐步弱化,主要功能轉爲積壓物資的調劑中心,對集團公司內部形成的積壓物資進行集中調劑。

田集倉庫作爲電纜及輸送帶、密封件等橡膠制品的恒溫倉庫,對此類物資進行寄售式零庫存管理。

四是建立新型的配送中心,推行“一站式服務”。配送中心以潘謝倉儲配送中心爲主,同時保留淮礦物流大市場、大通倉庫、田集儲備庫、采掘工具超市、張集寄售庫、潘一寄售庫及基層供應站的小型配送功能,形成以潘謝倉儲配送中心的集中配送爲主,區域倉庫的分散配送爲輔的、“分散與集中相結合”的配送格局。利用GPS等現代化手段,整合現有的配送資源,科學設點,確定合理的配送量,優化配送線路。根據礦區需求特點,逐步趨向“小型化”配送,推行“一站式服務”等,最終實現能適應各種需求的“少批量、多批次”的配送服務。

三、流程再造,構建簡捷、高效、透明的現代企業物流體系

我們按照減少層次,減少交差,提高效率,增強監管和落實終端責任的指導思想,068月份,分公司第三次對現行物資管理信息系統進行優化完善。伴隨著信息化建設,分公司對業務流程進行再造,它是繼20048月份和200510月份兩次信息化建設、業務流程優化完善的延續,實現了業務管理的程序化運作。

一是實現了計劃、采購和結算的三大分離。在老的流程中,計劃、采購、結算等業務操作均由業務科辦理,操作權的集中使采購、付款等義務逐步演變爲業務人員的權力,人情開送貨單、壓發票等不良行爲嚴重影響著采購過程的公正、公平、公開。此次組織機構重組和流程再造後,成立了計劃科、商務科,實現了真正意義上的計劃、采購、結算的三大分離,供應管理程序化流程基本形成。計劃的處理由計劃科完成,招標工作由商務科組織,業務科只負責對招標結果的執行(根據招標結果開具送貨單)和比價采購,結算由財務科統一辦理。計劃與采購、采購與結算的徹底分離有效促進了業務管理與業務操作的分離,有效加強了業務管理的力度,淡化了業務操作的權限,提高了采購工作的透明度,給供應商提供了更加“公平、公正、公開”的競爭環境。

二是在驗收管理方面,分公司根據煤炭企業物流特點和自身實際,建立了獨立驗收制度。各倉庫、供應站(組)均成立了驗收組,由倉庫主任或供應站(組)長直管,獨立于倉庫隊之外。驗收工作由驗收員牽頭,保管員參與,驗收工作必須由兩人以上在場同時驗收,從而提高驗收工作的嚴肅性和透明度。另外,分公司還根據需要,利用一年多的時間自行編制了《物資驗收保管保養手冊》,對物資驗收的基本程序、驗收內容、執行標准等都進行了詳細闡述,進一步促進驗收工作的規範化、程序化。

三是在結算付款方面,通過實行“取消收條”和“五四一”自動付款的方式,實現了結算義務的“回歸”和付款權力的“下放”。傳統的結算方式,供應商必須持收條方可進行,供應商爲打個收條“跑斷腿”。現如今,由于信息系統采用“一單到底”式的流程,確保了單據的唯一性,有無收條均可辦理結算手續。付款本是采購部門的義務,但由于付款方式的不明確,長期以來,付款不自決地轉變爲采購部門的權力,導致人爲付款、人情付款。信息系統根據合同協定和發票結算情況自動排定付款方案,供應商不再爲付款而“研究”對策,圍著領導轉,有效地淨化了采購環境,也改變了分公司乃至集團公司對外的整體形象。

四是“一單多用、一單到底”的單據流程,實現了真正意義上采供業務的無紙化辦公。供應商送貨、保管員驗收和發放等流程更加簡捷、規範,實現了物流、信息流和資金流的同步。取消了估收單據,徹底消除了長期以來困擾供應隊伍的估收所導致的繁雜的沖估事務、因估收價格差異造成的成本不真實以及盈余估收帶來的負面影響。

四、加強制度建設,精細化管理各項工作

2005年初,分公司以環境建設爲突破口,由點到面、由機關到基層逐步推行精細化管理,如今精細化管理已經在分公司範圍內全面展開。我們推行精細化管理的基本原則是“重標准、重執行、重追究”,也就是制度制定、制度落實和對制度落實情況的激勵機制。

在制度體系的建立健全方面,每年在分公司“兩會”前,由精細化管理辦公室牽頭對涉及采購、驗收、儲備、經費、資産、財務、勞務用工、創收等各項管理制度進行修訂,形成一整套完善的制度體系並彙編成冊,作爲精細化管理的總體工作目標。

在制度的落實方面,一是由精細化管理辦公室制定精細化管理考核辦法,將各項制度的內容及集團公司下達的各項指標逐一分解到各單位;二是各單位按照分公司精細化管理考核辦法的精神,結合本單位的實際情況制定出本單位的精細化管理考核方案,將各項制度要求和各項指標落實到人;三是對每個崗位、每名職工根據“6S”、“4E”的內容和各項制度、指標要求,均制定出有相應的工作內容和要求的日考核卡;四是每天每名職工先進行自我評分,再由班隊級或副職對其下屬進行巡查,根據巡查結果評分,並最終由黨政正職進行督查綜合評分;對能計件考核的一律實行計件考核。

每月對評分結果進行彙總、對計件結果進行累計,嚴格與效益工資挂鈎,並進行公示。

通過近兩年的運行,初步形成了以精細化管理爲統領,將分公司各項工作都融入到精細化管理當中的,具有供應特色的“6S”、“4E”的績效考核評價體系。

五、積極創造優良的管理環境,促進行風建設本質化

物資供應部門是企業內部的焦點部門,特別是在市場經濟環境下,    (下轉第36)(上接第40)社會環境因素、利益趨動、制度不完善導致的漏洞或人爲制造的“機會”等都使不正之風有生存之機。只有通過制度的建立健全、信息化建設的日趨完善,規範化管理、程序化運作,才能根除不正之風。

通過建立健全物資供應制度體系,規範了整個業務操作流程,使廣大供應職工行動有目標、行爲有准則。以先進的信息技術爲管理手段,使整個業務流程運轉程序化,改變了過去職能部門對物資采購的監督責任不清晰,主體不明確的監管形式。過去的監管往往是事後檢查和找問題,而事前控制、過程控制不力,監督力度很難到位。新流程使業務操作人員按固定的程序操作,管理人員進行在線監督,大大減少了“人爲因素”和“人情因素”,爲形成健康向上的行業風氣提供了前提保證。

制度化、規範化、程序化的管理,堵住業務操作與管理中的漏洞,消除了諸如:業務管理與業務操作不分、業務“一包到底、一人說了算”、人爲規避招標采購、付款義務變爲付款權力等等,長期存在于傳統供應管理模式中的種種弊端,盡可能使不正之風失去生存空間,淨化供應環境,使企業供應物流的行業風氣得到實質性改善,樹立了良好的供應形象。

通過供應管理轉型,我們在以下幾個方面有了更加深刻的認識:一是明確終端責任的重要性,要徹底改變職能部門的審批爲過程監管,明確“裁判員”與“運動員”的關系,促進業務管理與業務操作的分離;二是充分整合集團內部的物流資源,提高資源的利用率,使生産物流、供應物流、銷售物流、回收物流等有機整合,努力實現集團公司物流資源的整體優化;三是供應物流要通過自身職責的充分履行,提高供應的信譽度,提高供應保障能力,從而爲集團公司新型能源基地建設做出應有的貢獻。

(作者:淮南礦業集團物資供銷分公司經理)

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