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求實創新、全面深化內部市場精細化管理

【文章来源:】 【作者:向日葵视频app下载官网】 【發布時間:2008-05-04】【點擊量:

  

      路家鹤   魏荣强
 
  內容簡介:深刻理解和掌握內部市場精細化管理是當前企業發展的必然變革,做到求實創新、探索內部市場精細化管理的新模式。按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系,進一步全面深化內部市場精細化管理
  关键词:内部市场   精细化管理
 
  今年是集團公司精細化管理年,根據集團公司“統籌內外、均衡發展、精細管理、提高‘雙效’”的工作思路,按照內部市場運作精細化管理、實現企業更快更好地發展的戰略構想,我礦堅持從實現企業發展著眼,把內部市場化運作基本要求與我礦實際結合起來,積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。
  一、居安思危、深刻理解和掌握內部市場精細化管理是當前企業發展的必然變革
  內部市場運作精細化管理是將企業內部的各生産系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序,用市場用戶的關系加以鏈接,使各系統、各單位、上下道工序所提供的産品或服務,轉化爲用內部價格所衡量的價值和爲下道工序所認可的商品,實行有償往來結算,以達到激勵員工、降本增效的目的。按照“內部市場化運作是精細化管理的主線”的思想,力求通過系統建設,使我礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高,使各種生産要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置,最終建立符合生産力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生産經營活動的企業精細化管理新機制。
  在內部市場化運作精細化管理總體設計中,我礦提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的總體思想,堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面,構建內部市場體系。確定區隊、班組、職工個人爲微觀市場主體,市場主體之間嚴格按內部市場規則進行平等、有償交易;構建市場主體之間的鏈式網絡關系,使礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈,形成了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程;建立內部市場結算體系,形成了包括工資、材料、電力、運輸、修理等類型的單一價格及采掘的綜合價格,確定了結算的基本方式,變過去的區隊、班組的統計核算爲會計核算;建立內部市場績效考核分配體系,將崗位職責、服務標准、安全質量標准化、行爲規範、日清日結等具體要求,分別納入基本考核指標之中,同時實現與內部市場化運作的有機融合,將對質和量的考核由上對下考核變爲工序間的相互考核。
  二、求實創新、探索內部市場精細化管理的新模式
  在內部市場化實際運作中,我們按照本礦實際,不斷探索內部市場精細化管理的新模式。按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。
按照運作單位的工作性質,産品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、費用包幹、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。以三級市場爲載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額爲基礎,以成本項目爲對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理等內部價格及其它各類費用項目及各類工作量進行測算,形成內部各項産品、勞務的綜合價格,形成三級市場的內部市場價格體系。
  我们着重以区队内部市场化建设为抓手,深入推进区队内部精细化管理 。市场化建设的关键在区队,这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后,矿将经营权下放到区队,区队能否继续下放,形成二、三级市场运作,这是市场化向班组延伸的问题,也是精细化管理能否做到位的问题。 去年以来,为将这项工作抓实、做细,矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作,在总结、修改、完善、提炼的基础上,初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式,通过对生产流程进行工序细分和链接,以班组为起点,细分到每一道工序、每个岗位、每个职工,并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题,然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接,使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上,还延生出质量管理链、安全保证链,形成了横联工序、纵接班组的内控程序,做到了责任与价值合理而有效的传递,最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性,进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作,从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
  在試點區隊開拓區一隊,按照工作區域、礦生産銜接要求實行項目負責制,將生産任務、安全管理、經營指標等以項目負責制的形式下達給項目負責人,實現了核算主體的下移,有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性,充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力,推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作,形成了以項目負責制爲核心的二三級市場精細化管理模式。
  在試點掘進二區,對生産流程進行了工序細分和鏈接,以班組爲起點,細分到每一道工序、每個崗位、每個職工,並將其視爲具體的管理單元和微觀市場主體。首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰爲誰服務、誰與誰結算等一系列問題,然後按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接,使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上,還延生出質量管理鏈、安全保證鏈,形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序,做到了責任與價值合理而有效的傳遞,最大限度地激發了每個人作爲市場主體創造價值的積極性。
  在二線生産輔助單位試點推行運輸區內部市場化,不斷創新內部市場管理模式。在總結、修改、完善、提煉的基礎上,把內部市場化向隊、班組延伸,實行二、三級市場同步運轉,初步形成了具有創新特點的基層生産輔助單位內部市場運作精細化管理模式。
  運輸區精細化管理的基本內容是以員工的“6S”基本行爲規範爲基礎,以日事日畢、日清日結爲目標,以走動式管理、ABC三卡閉環考核、四E標准爲三大支撐點,以建立管理制度體系、考核考評體系、激勵分配體系三大體系建設爲抓手,使管理細化到每個人、每件事、每一天、每一處。形成人人有標准,事事有標准、處處有標准、時時有標准的標准化管理格局。精細化管理的依據和基礎是各項工作標准制定的精細程度,爲此他們對所有崗位工種全面進行了梳理,按照推行全方位精細化管理目標的要求,把原有的崗位標准、崗位規定、崗位責任制細化整合爲標准管理體系,詳細規定了員工怎麽幹,幹到什麽程度等問題。
  運輸區還創新區隊管理幹部管理方式,實行走動式管理。要求管理幹部從辦公室走出來到現場去,實行24小時不間斷的巡查糾錯,到現場發現問題,解決問題。以走動式管理辦法爲基准,規定每個管理人員都必須從發現問題入手,把解決問題貫穿于走動式管理的全過程。在實行走動式管理中,對管理人員按照定時間、定區域、定標准的“三定”原則,不光讓班長一級的管理人員動起來,而且讓區、隊長一級也動起來。規定區隊管理人員每天不少于4個小時的走動管理,巡查糾錯不少于一個。連續三周不能指導日事日畢、日清日高的管理者給予動態轉換。管理人員按照規定的時間和標准,在現場巡查糾錯,填寫管理人員巡查卡,所到之處與所在崗位員工互相簽字,相互認可發現的問題和隱患。員工對管理人員是否上崗和查出的問題的質量實施監督,實現了管理者與被管理者雙向控制、雙向考核,使管理行爲實現了互動,提高了工作效率。
  运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度,按照“三工并存”、“动态转换”的原则, 根据员工ABC 3卡考核结果,依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和“6 S”基本行为规范综合考评,评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强“三工并存”的考核力度,将每月考核结果同员工工资挂钩,并规定连续3个月被评为试用员工的,进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时,除按照管理人员考核得分外,还增加了员工评分项,每月定期召开“员工评干会”,对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和“6S”基本行为形成综合评价,给管理人员打分,体现了“人人都考核、人人都被考核”的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核,促使优秀员工更优秀,试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列,使所有员工争先恐后,保持企业诓客⒌活力。
  三、初見成效、內部市場精細化管理帶來的變化和經驗
  我們在去年二、三級市場運作試點單位基礎上目前向全礦一、二線生産及生産輔助單位全面推行實施內部市場精細化管理。在礦召開的精細化管理暨內部市場化推進會上,針對內部市場化運作實施情況,礦長許家滿進行了高度概括:“全力推進內部市場化運作,領導是關鍵、制度是保證、成敗在考核”。
  領導是關鍵。礦黨政領導對實施內部市場化高度重視,由礦分管領導帶隊組織人員去開灤礦業集團荊各莊煤礦考察學習,並帶回市場化運作經驗資料,經營礦長魏榮強在全礦管理幹部大會上就市場化運作親自授課,要求各級管理幹部認真學習。在生産一二線單位全部成立了市場化運作領導小組,由行政領導和支部書記擔任組長,配備了核算員,強有力的組織機構是推行內部市場化運作的關鍵。
制度是保證。生産一二線單位全面建立了市場化運作管理制度,通過建立各項規章制度,對生産流程進行了工序細分和鏈接。以班組內每道工序、崗位及每個員工視爲具體的管理單元和微觀市場主體。按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接,使每個班組、每道工序、每個崗位、每個員工都承擔降低成本、增加收入的責任。同時各科區以三級市場爲載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額爲基礎,以成本項目爲對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理等內部價格、其它各類費用項目及各類工作量進行測算,形成內部各項産品、勞務的綜合價格,形成三級市場的內部市場價格體系。通過建立“4卡、1欄、1板”的管理制度,不斷創新內部市場精細化管理模式。各項規章制度的建立是內部市場化健康有序運作的有力保證。
  成败在考核。通过建立“4卡、1栏、1板”的精细化管理制度,运用“1栏、1板”对员工进行考核。“1栏”即全方位精细化管理公开栏,用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况,拉开收入分配差距,对月度排名前三的优秀员工予以奖励,实现管理透明化。“1板”即现场管理看板,内容包括“6S”基本行为规范、“手指口述”工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核,实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”, 使延续多年的分配方式发生了深刻变革,较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则,极大地提高了员工的工作热情。
  四、任重道遠、進一步深化內部市場精細化管理
  今年是集團公司精細化管理年,內部市場化是精細化管理的主線。礦管理層認爲,內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生産系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序,用市場用戶的關系加以鏈接,使各系統、各單位、上下道工序所提供的産品或服務,轉化爲用內部價格所衡量的價值和爲下道工序所認可的商品,實行有償往來結算,以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上,礦領導認爲,沒有精細化就沒有真正意義上的市場化,而同樣,沒有市場化也就失去了精細化管理的主線。故此,礦提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想,力求通過系統建設,使礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高,使各種生産要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置,最終建立符合生産力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生産經營活動的企業精細化管理新機制。
  在內部市場精細化管理运作过程中,用精细化管理理念与内部市场化创新性相结合,实施內部市場精細化管理,重要的是精细化的思路、方法、要求、手段是必不可少的,而且“精细”的表现形式是“规范”。创新的方法与技巧是在规范基础上的发展性的要求和手段,“精细”是创新的方法和动力,“精细”的境界将管理的规范性与创新性最好的结合起来。一个发展成功的企业最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合。从这一角度来讲,运用精细化管理是我矿内部市场化运作取得成功的有力保证。
 

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