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關于管理創新?淮南礦業集團董事長王源

【文章来源:】 【作者:向日葵视频app下载官网】 【發布時間:2008-05-10】【點擊量:

 

       新的历史条件下,我们要建成具有中国特色、时代特点的新型能源企业,需要构建与之相适应的管理体制、管理思想和管理目标。从管理哲学角度讲,管理体制中有政治,管理思想中有价值观,管理目标中有理想。由此,我们根据国情、行业情、企业情,遵循能源企业发展规律,实施管理创新,重塑企业管理,探索敏捷高效的管理体制,树立健康先进的管理思想,追求行业先进的管理目标,实现企业脱胎换骨式的战略转变。

一、探索敏捷高效的管理體制

   伴随整个经济社会的转型,我们从传统煤矿企业走向新型能源企业,从传统发展方式走向科学发展、和谐发展、创新发展,从传统企业制度走向现代企业制度,管理体制的变动是极其深刻的,也是一个渐进的过程。
   在这个渐进的过程中,我们始终认为,煤矿的生产关系是相对稳定的,煤矿的体制创新一定要防止过度地折腾生产关系。煤矿这个行业,生产关系和上层建筑的反作用很小,资源加技术是煤矿发展的真理。煤矿规模、效益、技术等,80%以上都被资源事先决定了的,资源决定了企业定位,如企业制度、组织形式、管理方式等。孔集矿和张集矿,李一矿和潘一矿,不论用什么经济制度、企业制度和管理机制,孔集都搞不过张集,李一都搞不过潘一。因此,煤矿改革不能过于折腾生产关系,生产关系是重要,是要调整的,但只能是手段,发展生产力才是目的,不能错把手段当目的。以往,由于长期斗争哲学形成的惯性思维,过分夸大了人的主观能动性,夸大了生产关系对生产力的反作用,结果在改革中许多企业迷恋于折腾生产关系,一会儿简政放权,一会儿层层承包,一会儿“三条线管理”,一会儿将成本中心与利润中心分开,或者今天调干部,明天变机构,后天动机制等,折腾来折腾去,严重破坏了生产力。这方面的教训是极其惨痛的。我们的做法是,面对改革,首先搞清楚生产力自身发展的规律,其次搞清楚生产关系自身发展的规律,再研究生产关系如何适应生产力发展问题,不做那些蹬空的事情。
   在这个渐进的过程中,我们始终认为,企业不同的发展阶段,没有一个万全的、终极的先进体制,适应就是先进,滞后是一种落后,过度超前也是一种落后。纵观煤矿企业管理体制的演变过程,体制的不适应有三种:一是过度超前。不考虑生产力发展的实际水平,套用其它行业,甚至生产力先进于煤炭行业的管理体制,发生了过度超前的不适应。二是相对滞后。不按照市场经济发展的需要,不考虑装备升级、产业结构多元化的实际,固守计划经济管理模式,仍然是工厂制,产生了滞后性的不适应。三是洋迷信。盲目照抄照搬、简单移植和复制美国、新加坡的管理体制等,产生了洋迷信的不适应。我们始终注意避免这三种不适应,针对开采方式和技术状况的变化,从炮采炮掘走到综采综掘,从传统企业走向现代企业,同时内部差异性很大的实际,着眼于生产力发展,一直在注意解决用管理大通的办法管潘一,用管理炮采炮掘的办法管综采综掘,用管塘材、笆片的办法管现代化矿井成本等问题,当生产力发展到需要生产关系适应的时候,再去调整生产关系。
   在这个渐进的过程中,我们始终认为,煤矿体制创新既要遵循市场经济规律,重视政府宏观调控作用,又要顾及企业本质化要求,不脱离国情和行业情。社会主义市场经济有两个本质特征,第一个,是市场对资源基础性的配置作用,而市场又受到政府调控力、行业垄断力、地区保护力和市场交易力四个力平行四边形的摩擦作用。第二个,是国家的宏观调控,调控方式正在向更高级的方面转化,而政府调控又受到政权强制力、市场调控力、部门垄断力、某种不健康的交换力四个力平行四边形的摩擦作用。在这种情况下,作为一个国有煤矿企业,必须从过去的条条管理、封闭运行中走出来,增加企业开放度,注意关注企业以外的生产关系,乃至与上层建筑的关系。因此,我们把衔接市场作为企业第一位的职能,衔接好与政府、与用户、与股东、与金融、与通道等各方面的关系,而且以社会责任为使命,关注资源环境,为企业发展赢得宽松的政治生态环境和自然生态环境。企业是经济组织,就要按企业规律设计管理体制,不能照搬政府模式。因此,我们按照企业本质化要求,积极推进管理体制一体化,包括安全生産技术、技术经济、思想政治和经济工作,管理体制上适当一体化,工作方式上尽可能一体化。
   我们探索的是敏捷高效的管理体制,是一种发展控制型的,而不是单纯控制型的,这与计划经济有很大不同。敏捷是指衔接市场敏捷,反映市场敏捷。高效既包括衔接市场的高效,又包括内控的高效。管理体制的创新表现在哪里呢?
    (一)组织结构。
   我们企业一方面是个老煤矿,计划经济时期负担很重,需要瘦身消肿;另一方面进入了新的发展阶段,又有新的产业组织进入。这几年,我们在组织结构方面成功地进行了一些调整,组织结构总的讲是比较清晰的、集中的,清晰在产权上,集中在产业上。
   分离。企业办社会,形成了煤矿与城市两个社会功能主体,不仅给企业带来沉重负担,而且两个社会功能重叠,资源浪费。这是煤炭行业普遍存在又难以解决的问题。2004年,我们在全行业率先完成了规模最大的分离办社会任务,以高度的政治责任感,政策用足,补贴优厚,并给予后支持。先后移交医院21所,职工3894人,划拨资产1.47亿元,一次性人均资助3万元,继续作为企业的定点医疗医院。移交中小学校39所,教职工3250人,划拨资产6161万元,企业补贴5.3亿元。移交公安干警197人,企业补贴1704万元。移交供水系统职工448人,划拨资产6699万元,企业补贴200万元。移交退休人员6.8万人,纳入地方社区管理,企业按人均600元支付管理服务费。社会职能回归后,资源得到优化配置,支撑和促进了煤矿城市社会的发展。
   改制。历史形成的煤矿辅业法人实体多,经济单元多,寄生性强。一般规律是,按照产业关联度和价值链发展,企业保有少量的辅业是必要的,大量的要分离改制,国有资产分步适度减持。多种经营分离改制为东辰公司,共分离直管单位17家,法人实体83家,经营网点203个,分离在册职工25466人,划拨资产12亿元,支持身份置换和扶持发展资金6.7亿元,为大集体职工1.9万人办理了养老保险,为2.7万人办理了医疗保险,仅医保入门费就支付1.6亿元。原生活服务公司分离改制为东华置业公司,分离9对煤矿的生活后勤单位,分离职工3967人,划拨资产1.5亿元,一次性人均补助6万元,其借款和亏损1.75亿元、身份置换金9000万元由集团公司支付,扶持发展资金1亿元,新建小区及部分商业用房由其管理经营,有偿服务差额继续补贴3年。淮河化工、舜立机械、舜泰化工、舜岳水泥、舜龙联运、舜泉园林、职业技术学院等7个改制单位,1.7万职工身份置换,企业支付经济补偿金8.5亿元,人均5万元。
回歸。國能公司作爲煤礦基建單位,在煤礦建築市場冷落的時候,一直是虧損大戶。到2004年底,累計虧損2.14億元,資産負債率高達102.91%,在冊職工7600余人中,下崗職工2010人,部分職工放長假,職工收入低,企業扭虧無望。2004年,撤消了國能公司,回歸煤炭主業,組建了礦建、安裝、勘探等專業化施工隊伍,不僅爲企業提供了礦井建設的主體力量,而且消除了企業的虧損點和不穩定源。3個項目6對礦井的破産重組,涉及在冊職工4.1萬人,離退休1.58萬人,工傷撫恤人員2579人。破産重組的平穩操作成功,對企業曆史性的脫困起到了積極作用,但實際上重組以後的子公司處在弱勢上生存和發展,銷售、供應、通道等還要依賴集團公司。爲了和諧發展,集團公司將他們變成分公司,回歸到主業,使其更加健康的發展起來。假如沒有這些回歸,我們就不可能有今天的穩定和諧。
催生。隨著企業産業鏈發展,之b生了一批新的生産形態。有均股的淮滬煤電、淮浙煤電公司,有獨資的生態環境、新地産公司等,有控股的電力、平安工程中心公司等,有參股的淮河化工、舜立機械、舜泰化工、舜嶽水泥、舜龍聯運、舜泉園林公司等。
   分离、改制、回归、催生,有瘦身,有消肿,有健体,使企业的组织结构发生了根本性的变化,更加清晰和集中了。将来不论怎么发展,企业作为一个市场主体,始终要注意组织结构的集中、统一和简洁,越集中越好。
   (二)企业构架。
   企业构架体现了企业的功能,体现了上下之间的关系。
   我们的企业构架与别人的不同点:一是,1998年成立了有限责任公司,实行公司制,告别了工厂制;二是,主动调整了企业构架,没有简单地翻牌子;三是,没有照抄照搬西方的模式,而是从本企业实际出发进行构架创新。
   我们企业构架的创新,就创新在复合型上,复合体现在两个层面。
   第一个层面,对煤炭主业垂直控制,实施经营管理。在现阶段和相当长的一个时期,煤炭主业是企业的根,是企业的本,是企业资本运作的源头,是企业规避风险的基础。对煤炭实行经营管理,实业管理,具体管人财物,管的深度是比较大的,同时与矿上实行相对的分权管理。生产矿安全生産技术上是准企业职能,自主管理;经营上是半企业职能,从事基础性经营管理。人、财、销、供、资环,集团公司集中统一管理,直接衔接市场,防止矿上都去衔接市场,不能形成拳头,造成不正当竞争,也伤害了企业的竞争力。
   第二个层面,对煤业以外的产业,对均股、参股公司,包括正在培育的化工、机械产业等,只进行股权管理,不实行生产经营管理,不参与其生产经营的具体过程。
   未来企业构架的定位,仍然是复合式母子公司制。母公司是淮南礦業集團,下面并行的有煤业、煤电等若干上市公司和电力、机械、化工、生态环境、新地产等若干子公司。母公司的主要功能是两个:一是,对包括煤业在内的所有的产业进行股权管理。但相当一个阶段,对煤炭主业不仅有投资功能,而且仍然实行生产经营管理,保持强大控制力。二是,对培育当中的某些产业,阶段性地进行适度的经营管理,如生态环境开发、新地产公司,不完全是股权管理,为了规避风险,介于经营管理和股权管理之间,管其要,随着这些产业发展的成熟,逐步退出来,只实行股权管理。新形成的产业,放手让他们闯市场,同时介入帮助管理。这种管理,尽管可能不是最理想的,但现阶段是最适用的,是好的。
   总之,企业构架要保持相对稳定,动态发展。当电、化、机、环、资等产业的贡献率不足于和煤炭主业对称时,应保持现有体制的相对稳定。当其他产业发展成熟时,再按实际需要加以调整,使企业构架更加清爽和集中。
   (三)法人治理结构。
   应当看到,现有的法人治理结构是明确的,但也是有缺陷的。我们追求的是怎么管理高效怎么管,怎么管理顺手怎么管。在这个大框架下,我们从三个方面加以创新,弥补法人治理结构的缺陷。
   严格按法人治理结构运行,提高“新三会”质量。董事会、党委常委会和总经理办公会,按规范运行,不开一揽子会,参加人员也不扩大。董事会实行票决制,董事既有权利又有责任,对自己的一票负责,约定任期五年,假如三次决策失误,证明其决策能力不适应,自动退出董事会。这种运行机制的好处,一是防止了决策的不规范;二是防止了决策个人说了算;三是防止了董事会成员因决策失误不负个人责任。正是由于这样做了,我们才能在市场激荡、剧烈变化的情况下,在企业超常规发展的情况下,没有发生投资决策和其它决策的失误。党委常委会是民主集中制,主要研究机构设置、班子配备、干部调整和大的党建问题,不扩大到副总经理。经理层是行政首长负责制,总经理办公会主要研究日常安全生産和经营重要工作等,不是经理层的一般不参加。这样,各自职责清晰,工作重点明确,便于董事长考虑大事,总经理有职有权。这种制度不能作为基本制度,但作为一种补充制度,我们认为是有效的,将来还是这样运行。
   采取领导板块管理。这么大一个集团,又处在快速发展时期,动不动就开董事会、党委常委会、总经理办公会,既不规范,也不太现实。我们划分安全生産技术、企业发展、经营管理、党务及稳定和谐四个板块,授权决策和执行。安全生産技术板块,由常务副总经理、总工程师袁亮负责。发展板块,由我负责。经营板块,由副董事长、总经理孔祥喜负责。党务及稳定和谐板块,由常务副书记孔令昌负责。实行板块运作,是对企业法人治理结构的一种有效补充,是企业领导体制的一种创新,比较好地处理了领导层之间的关系,解决了规范和效率的矛盾,既集中了大家智慧,又防止个人说了算,提高了领导效率。
   领导成员兼职,向董事会负责。我兼任淮沪、淮浙煤电公司和瓦斯治理国家工程中心的董事长、党委书记,总经理兼任财务公司的董事长,常务副书记兼纪委书记,同时兼任生态环境开发公司董事长、党委书记,副书记兼工会主席,同时兼任化工项目负责人,常务副总经理兼总工程师,同时兼任煤矿瓦斯治理国家工程中心的主任,分管销售的副总经理兼任电力公司、新地产公司的董事长、党委书记等。董事会和领导成员兼任新产业的负责人,负有民事责任,并向董事会负责。这是一种创新,既解决了管理失控,又防止“孩子哭了抱给娘”,还防止新创事业没人管,推不动,打不开,领导成员都有充分的领导意识、角色意识和责任意识。
   (四)机关职能。
   机关职能反映企业职能。机关是领导的办事机关,没有自己独立的意志和专门的利益。过去,机关最大的毛病,一是企业做大了,本事不够,主要表现在衔接市场上;二是劣根性,总想权力最大化,责任最小化,利益最大化,风险最小化。
   按市场经济要求和产业发展需要,我们将机关职能定位为四句话:衔接市场、组织创新、制定制度、服务监管。
   衔接市场。这是第一位的职能,是适应所有生产要素全面市场化的需要,是机关职能的提升和创新。市场对资源的基础性配置作用和政府调控,是社会主义市场经济的本质特征之一,不能把两者对立起来,而且现阶段政府的调控作用极其重要,在一定意义上政府是第一资源。我们企业第一轮发展得手,很大程度上是因为机关这一职能相对发挥得比较好。目前,机关建有衔接市场的月度调度制度,绝大部分班子成员至少把一半以上的精力放在衔接市场上,机关部门按照驾驭市场的方向,都在调整工作重点和方式。将来在任何情况下,对政府的产业政策,包括金融、货币、财政、汇率、地价、资源、环境、技术等政策,都要保持高度的敏感性,做到厚积薄发,先机应变,顺应社会发展大势,不失时机地发展壮大自己。
   组织创新。创新是企业活力的不竭动力。我们已经成为省级自主创新企业,将来还要建成国家级自主创新企业。因此,要把提高自主创新能力放在战略高度,健全创新机制,大力推进文化创新、制度创新、技术创新、管理创新、资本运作创新等。未来五年,发展主题是创新,技术创新、资本运作创新是企业的两个翅膀。技术创新,以瓦斯治理为核心的技术要领跑全行业,课题由瓦斯治理国家工程中心提出,安全开采总院等部门组织,研究平台是生产矿,联合国内外科研院所,形成新的技术创新体制。要以国家工程中心为主体,以技术服务公司和若干个专业化分公司为平台,形成知识产权和技术输出产业化体制。资本运作创新,形成“三合一”体制,董事会负责决策,财务部编制金融和资本运作计划,操作平台一个是财务公司,一个是正在创业的机械、新地产公司等。现阶段,这种体制的好处是,既可以集中集团公司的智力和品牌,又能加强指导,规避风险。
   制定制度。管理转型,强调机关下移的事权矿上要承接过去自主管理,但自主管理不等于自由管理,集团公司主要靠制度管理。就像修高速公路,铺轨道,集团公司制定制度,矿上按制度运行。要重点放在提高对基层供给制度的能力上,研究制定技术标准和规范、管理标准和规范、规章制度、重大经济政策和技术政策等。提升制定制度的能力,是机关亟需解决的重要课题。
   服务监管。为基层服务是机关义不容辞的职责,但服务不能随意性。机关服务的方式,主要有两种:一种是会诊,按需服务,组织专家会诊组,帮助矿上解疑难。另一种是评估,相当于定期“体检”,即使矿上没有需求,也要阶段性进行体检,主要是对大的系统和人员配备、素质等进行把关。为防止矿上自主管理出现失控,集团公司实施一定程度的监管是必要的。监管的方式,一是审批,二是核准,三是备案。服务监管是否到位,是检验机关能力最基本的标准。
   在提升机关职能的同时,我们还确定了各部门的核心职能,既解决了过去存在的问题,又适应了企业发展的需要。安监局主要负责“一通三防”系统监察,特别是防突督察;生产部主要负责岩巷管理,推进岩巷快速掘进。安全开采总院主要是强化“一通三防”特别是防突、地质测量技术管理等。财务部主要负责经营调度分析。资环部就是控制资源、节约资环成本、保证生产。市场营销部主要以价格为中心。物资供应管理部主要以材料成本为中心。组织部(人力资源部)就是减人、活力。企业文化部(党委宣传部)主要负责制度建设研究。纪委(审计、监察)就是审计和查处,重点是对权力部门、单位的权力人实施重点监督。
   总的要求是,将集团公司机关建成敢于负责、真心服务、依制管理、勇于创新的机关。
   (五)实行大部制。
   我们实行大部制,最要害的是适应改革发展需要,事权相对集中,防止多头指挥,防止扯皮推诿,而且根据重要程度,一步一步地进行。
 根据行业特点,从体制上解决煤矿长期以来多头指挥,事权过度交叉,无人负终端责任的问题。安全生産技术口由过去的六七个部室,变为安监局、生产部、安全开采总院三个部门,部长由集团公司副总经理兼任,减少了管理机构和层次;经营口对应人、财、供、销、资环各设一个部,形成链条,提高了经营管理的集中度;组织部(人力资源部)、企业文化部(党委宣传部)、纪委(监察、审计)也按大部制要求设置,既有党委部门的职能,也有经理层部门的职能。这样,在体制上奠定了安全生産技术一体化、技术经济一体化、思想政治工作和经济工作一体化的基础。
   抓住煤矿发展的主要矛盾和矛盾的主要方面,前瞻性地增加和强化了部分机构。高瓦斯,高地压,高地温,是制约企业发展的主要因素,五年前就成立了瓦斯地质管理研究院,把技术研究与管理,把地质、通风等职能集中起来,以后在此基础上又成立了安全开采总院,成立了工程中心综合办,大大强化了这部分的管理职能。煤矿对资源环境的破坏性和依赖性都很大,我们在全行业第一个成立了资源环境部,负责企业资源环境管理,顺应消费生态、享受环境、欣赏文化的大势,环境上自律,把环境当作资源经营。这对企业发展的作用是不能低估的。煤质管理责任交叉,一直纠缠不清,成立了选煤管理部(选煤总厂),将各矿选煤厂划归其管理,既负责选煤安全生産,又负责煤质管理。
   实施大部制,机关精减的力度是很大的:
   内设机构减少近三成。处级机构18个,比原有24个减少6个,科级机构121个,比原有167个减少46个,减少27%。其中:安全生産技术部门,处级机构8个,比原有14个减少6个,减少42.9%;科级机构24个,比原有35个减少11个,减少31.4%。经营管理部门,处级机构5个,科级机构72个,比原有98个减少26个,减少26.5%。党群及其他部门,处级机构10个,科级机构21个,比原有科级机构30个减少9个,减少30%。
   工作人员减少近二成。总定员1121人,与原有1346人减少225人,减员16.7%。其中:安全生産技术部门,定员221人,比原有269人减少48人,减员17.8%。经营管理部门,定员509人,比原有624人减少115人,减员18.4%。党群及其他部门,定员348人,比原有389人减少41人,减员10.5%。
   (六)自主与监控。
   矿上自主管理与集团公司监控是统一的,与增强控制力、执行力和落实力是统一的,两手都要硬,决不伤一个让一个。道理很简单,企业不仅仅是机关,企业是机关和基层的综合。
   生产矿充分发挥熟悉现场安全生産情况,反应快捷,适应技术和工艺差异的优势,实行真正意义上的自主管理。矿长要做好自主管理10件事,找准最佳经营点,规划管理,人力资源管理,岩巷管理,工程管理,塌陷搬迁,节能减排,消耗管理,授权问责,培训问题。党委书记要做好自主管理5件事,企业文化把价值观和制度建设结合起来;人力资源管理保证组织系统的坚强有力;抓队伍的作风、正气、纪律,尤其是干部;抓稳定和谐,把以人为本的理念落到实处;用先进的理论教育干部和工人。矿长责任大,书记配合好,副职要分担,机关要尽责。
   敏捷高效的管理体制,必须排除影响效率的四个体制性障碍。一是,多头指挥问题。“龙多了旱,人多了乱,媳妇多了婆婆去做饭”。如今,上面只有三条线,即安全生産技术一条,经营管理一条,党群管理一条,对着下面一根针,就是矿长(书记)。集团公司安排安全生産技术工作直接对矿长,安排党群工作直接对矿党委书记,不直接向矿副职安排工作。矿长向集团公司董事会和总经理负责,矿党委书记向集团公司党委和党委书记负责。同时,停止机关部门对二级单位的发文权、召开会议权和组织活动权,保证矿长安全生産指挥权的相对完整独立。二是,上下一般粗问题。管理层级不清,往往机关与基层都在干同一件事,上面替代,下面依赖。如今,层级分开,自己的事情自己管,不越位,不替代,不强求机构上下一律对称,相应有人管即可。三是,几张皮问题。安全生産技术、技术与经济、思想政治与经济工作几张皮。正在推进的技术经济一体化,做到政策调控管目标,经营调度管过程,加强经营集中度,技术经济一体化。工作平台是经营调度,周四早会财务部点评突出问题,月度重当期,季度重展期。重点从瓦斯治理、打钻、岩巷、支护、节电等方面抓起,哪里是安全生産的关键问题就从哪里抓起,哪里有效益就从哪里抓起。四是,无终端责任问题。按照与发展匹配并带有一定前瞻性的原则,明确部室核心职能和主体责任,提升机关过去该干而没有干或没有本事干好的职能,实行部门负责人聘任制、任期制,机关人员考核淘汰制,部门工资包干制。对基层,加大了矿长事权,同时加大矿长事责,矿长由“车间主任”变成“项目经理”,有科级干部任命权、处级干部推荐权、总量内人力配置权、分配二次调节权、工程管理权、资源环境管理权等。集团公司和矿之间的责任划分是清楚的。

二、樹立健康先進的管理思想

  在建设新型能源企业的实践中,我们初步形成了健康先进的管理思想。主要内涵:一个是“科学发展、和谐发展、创新发展”的理念,一个是“两个一切”的企业宗旨,一个是“高标准,重展期,增活力,严细实”。
   (一)“科学发展、和谐发展、创新发展”的理念。
  1.科学发展理念,集中表现在“一先进三保护”、“三个转变”上。
   我们把“一先进三保护”,发展先进生产力,保护生命,保护资源,保护环境,作为新型能源基地的特征,贯穿于能源基地建设的全过程。这是市场经济条件下国企先进性的主要表现,也是科学发展观在企业的具体化。这一理念已经被国家和同行业普遍认可。在发展先进生产力的认识上,我们特别注重生产要素的升级,装备怎么升级,技术怎么创新,人才怎么引进,队伍素质怎么提升,管理怎么提高等,通过努力使煤矿技术面貌和开采方式发生了根本性变化,使煤矿赋存条件向有利于安全生産转变,使资源优势得到充分发挥。我们的煤电项目处于国际、国内技术制高点,是行业先进生产力的代表。在保护生命的认识上,我们坚持发展先进生产力,把安全与生产的矛盾统一先进生产力,不仅连续十年杜绝了瓦斯爆炸事故,百万吨死亡率由4.01降低到0.18,降低了20倍以上,煤炭产量过去五十多年徘徊在1000万吨,今年超过5000万吨,今后4年以1000万吨递增,至迟2012年达到8000万吨。在保护资源的认识上,我们意识到丢煤是最大的资源浪费,节约资源企业要自律,使矿井回采率达到71%,采区83%,工作面94%,其中矿井回采率超过世界先进水平10个百分点。在保护环境认识上,我们意识到环境也是资源,环保企业要自律,基本做到煤电项目与循环经济、环境保护同步规划,同步核准,同步设计,同步建设,同步运营,企业被命名为“中华环境友好型企业”。
   我们把“三个转变”,从劳动密集型转到技术密集型,从粗壮劳动力转到高素质员工队伍,从粗放管理转到科学管理,作为新型能源企业的定位。2005年8月,温家宝总理听取汇报时,给予了高度评价:“淮南煤矿这几年在瓦斯治理和安全生産上是全国学习的一个榜样。煤矿处在关键的转型时期,新型煤炭企业应该是技术密集型企业,应该是有技术能力的工人为主体,管理应该是集约的而不是粗放的”。
   2.和谐发展理念,集中表现在地企统筹发展上。
    我们认为,煤矿的发展不是一条线,实际上是区域经济问题。资源和环境问题,不是企业自身能够完全解决的,人与资源、人与环境,人与社会等方面的和谐,都需要通过统筹加以解决。企业最佳的发展战略是社会责任发展战略,应主动融入区域经济社会发展,按照区域经济社会要求自觉调整企业经营行为,发展的每一步都注重顾及、防止和化解给社会发展有可能带来的不利影响,决不能将自己的行为与社会发展对立起来。地方最佳的发展战略是企业带动战略,应主动服务,由一般性支持企业发展上升为战略层面上的支持企业发展。从而,地企由博弈关系转变为双赢关系,两个资源优势的叠加,一加一大于二,就会成为推动企业和地方共同发展的巨大力量。我们提出的地企统筹发展的重大命题,统筹产业发展,统筹城市发展,统筹村镇发展,统筹社会发展,统筹环境治理,得到了社会各方的关注和认可。2007年6月,国家发改委在淮南召开建设和谐矿区座谈会,认为这种做法具有创新性,为资源型城市和资源型企业可持续发展摸索了一条符合我国国情的道路,具有普遍的借鉴意义。
   3.创新发展理念,集中表现在技术创新和资本创新上。
   我们的技术创新,有它在国际国内别人不可比拟的地方。业已开展的一系列技术创新,确立了行业的技术领先地位,这在全国煤炭行业和社会上是公认的,在国外的影响也是很大的。我们技术创新的范围是,解决煤矿瓦斯、资源回收、生态环境这三大世界性、历史性的难题。技术创新的基本要求是,技术新不新,特不特,绝不绝?是否方法简,成本低,效益高?是否站得住,传得开,存得久?技术创新的定位是,力争成为中国煤矿技术创新的先行者,世界煤矿难点技术的攻关者,中国煤矿技术产业化的奠基者。
   我们的资本运作创新,一是遵循煤炭产业资本运动的规律进行和谐资本运作。把资源作为资本运作的源头,从自然资源做资本做起,并把它作为资本运作的主体,力求做到充分,用资源换资本,换市场,换技术,换管理,用资源换股权,拿着煤炭搞资本输出。在此基础上,利用资源资本的规模和效益,派生和扩展到房地产资本、金融资本等。二是按照中国国情进行和谐资本运作。置身于社会主义中国国情,与经济社会发展同向,把资本能够生财聚财的好处接过来,把其中的霸权性、掠夺性、侵占性甩掉。如同吃鱼一样,要把鲜美的鱼肉吃掉,把卡人的鱼刺吐掉,绝不能照搬照套西方那一套。这些年,我们企业之所以发生翻天覆地的变化,一个重要的原因就是我们对待资本运作的理性态度。未来五到十年,我们将走出一条符合国情、风险最小、利益最大的和谐资本运作的道路。
   未来实践中,我们要始终注意企业长出创新和资本两个翅膀,把百年矿业做成百年产业,服务社会,造福职工。
   (二)“两个一切”的企业宗旨。
   “一切为了发展,一切为了职工”,是我们的企业宗旨。这是新的历史条件下党的宗旨、“三个代表”重要思想、科学发展观、和谐社会在企业的体现和实践,从根本上回答了我们办企业的最终目的是什么?就是为了大多数职工的利益,为了大多数职工搞发展。这使企业有了根,干部有了魂,凝聚职工有了强力磁铁。过去几年,我们治瓦斯,抓项目,盖房子,长工资,维护职工的生命权、利益权、发展权和受尊重权,是认真践行企业宗旨的具体体现。
   将来,企业宗旨的内涵要加以延伸扩展,向两个方向发展,一个在发展权方面,随着企业将来的进步,做大了,要造就一批新人,同时在维护职工利益权方面,仍然要关注还没有彻底解决的住房,井下的作业环境等问题。当企业上市以后,内部组织状况发生了变化,要保持职工利益和股东利益的一致性。西方经济学始终是两个门类,一类是重资本,一类是重劳动。我们则是“两重”,重资本是和谐资本运作,重劳动始终尊重职工的劳动价值。
(三)“高標准,重展期,增活力,嚴細實”。
 這是我們提升管理思想的重點,要把它上升到工業文明的高度加以看待。
 1.高標准。主要是強調昂揚向上的進取精神和拼搏精神,管理標准要高,指標要先進。
 高指標是什麽呢?就是同等條件下行業的先進水平,企業自身過去五年經驗水平,求其差,並有步驟地向行業先進靠攏。幹煤礦不能不講效益,不能不講效率,決不能暮氣沈沈,偷懶耍滑。淮南煤礦目前的隊伍狀況、裝備狀況、技術面貌,在行業是先進的,我們的經濟技術指標沒有理由落後于行業先進水平,應該是行業領先。
  低指标,实质上是在市场经济条件下,有些管理者政治上弱化在指标上的反映,是缺乏进取精神的反映,是我们提高效益和效率最大的思想障碍,是最不健康的管理思想。造成低指标的原因主要有两个:第一,煤矿类似于农业,有个测不准的原理,而且执行中还有弹性,稍微努力与稍微放松之间,就有上、下10%的差距。这种指标的不确定性,往往成为懒汉和惰性思想的借口。第二,指标是与分配联系的。不论是承包制,还是工效挂钩制,工资总额都与指标相联系。这种分配制度,往往也成为懒汉和惰性思想的借口。长期以来,以包代管,以挂代管,以罚代管,以奖代管,经济手段使用过度,造成上下博弈关系,经济刺激在提高,思想政治和行政手段被弱化,管理简单化,庸俗化,严重损害了企业管理,阻碍了企业发展。
 低指标衍生一些不良的管理作风。主要有,一是“屁股指挥脑袋”。长期以来,机关定目标、定计划的时候,一般不考虑或者根本不知道行业先进水平是什么,就在基层上报的基础上加加减减,拍脑袋,经常被下面牵着走,当了基层的尾巴。结果往往是计划赶不上变化,“规划变成了鬼话”,指标与实际差距很大,缺乏指导性和严肃性。这种现象屡见不鲜。当年,排2000万吨年计划的时候,一圈人反对,认为不可能,结果实际产量还是达到了。在排五年规划的时候,各矿报的今年产量只有4000多万吨,下达的计划是5473万吨,但从一季度看,各矿纷纷超产,总产量1455万吨,超计划131万吨,换算一下全年就是6000万吨的生产水平。电力单耗,规划2011年才是24 度/吨,但今年一季度实际为24 .02度/吨,提前三年接近达到了2011年的规划指标。这不能说不是对指标的绝妙讽刺。二是上下算小账。在指标确定上,基层从局部利益出发,拼命压低指标,不合心意,就抱着“给多少要多少,干多少是多少”的态度,反正年底算总账,还能剔除。机关则怕得罪人,做人情,甚至为低指标说情。于是,“下面叫,上面抹”,上下精力都在扯皮上、内耗上,形成一种博弈关系。这些问题在一定程度上冲击了企业领导秩序,损伤了企业组织权威,削弱了内部执行力、控制力和落实力,甚至导致企业部分管理失控。如果不彻底加以改变,煤矿就不可能从事故多、产量低、用人多、效率低、工人穷的困境中走出来。
 2.重展期。主要是強調統籌考慮,抓好當前與長遠的綜合平衡協調。
 煤礦生産的沈積性很強,展期欠賬當期難,一旦采掘失調,三五年都難以改變。正所謂“一朝開采剃頭,年年生産團頭”。因此,要遵循煤礦生産規律,抓當前,顧長遠,重展期,一般要規劃五到十年,粗排五年,細排三年,精排一年,通過展期既解決展期問題又解決當期問題。集團公司以展期爲主,兼顧當期,礦上是展期、當期並重。
 輕展期,違背了煤礦管理的規律,結果只能是不可持續性。對待如何抓好展期,上下都做得不夠,也不適應。長期以來,只看眼前,不顧長遠,結果是老區礦井生産准備欠賬多,階段、水平接替緊張,陸續進入剃頭開采,新區極個別礦井也在剃頭開采,這不能不說是一種教訓。由于缺乏展期打算,往往在當期上折騰,“展期不夠當期湊”,不問市場,也不管今後,産量和利潤一定,經營上就一味地搞閉合,拼命地劃圓搞平,結果把利益也劃走了。
 輕展期,從根本上講是幹部境界不高、本事不夠的表現,是管理能力上根本性、戰略性、長遠性的缺失。駕馭我們這樣一個大企業,並且工藝、裝備、技術進步很快的情況下,領導幹部很重要的就是要有規劃意識、整體意識、協調意識,不能重措施,輕戰略,精于微觀,疏于宏觀,戰術明,戰略暗;不能當了礦長了,還用科區長、班隊長的辦法管理煤礦;不能再用管大通的辦法管謝一,用管謝一的辦法管潘一,用管潘一的辦法管張集、顧橋了。那種落後的管理方法,只能是把先進的裝備,先進的工藝管落後了。應該承認,機關落後于基層,管理落後于現場,基層和生産現場蘊藏著巨大的創新潛力,這與我們的慣性思維有巨大的差異。礦處級幹部只是完成了技術的專業化,還沒有完成全面管理的專業化。必須完成向全面管理專業化的轉變,提高政治的成熟度,從企業的長遠發展、職工的長遠利益著眼,做一個切實能夠擔負起新型能源企業管理責任的經營管理者。
 3.增活力。主要是強調兩手抓,物質利益和精神激勵相結合。
 活力從哪裏來?總的講,將來的活力和動力都來自于對企業共同家園的理想追求。具體講必須是兩手,一手是物質利益,一手是精神追求。
 人的需求是有層次的,也是有階段性的。馬斯洛的需求層次論,從社會學角度講是對的。一般來說,只有在較低層次的需求得到滿足之後,較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行爲。連溫飽都不能解決,哪來的活力呢?物質利益是需要的,但不是萬能的。當職業安全有一定保障、職工收入達到一定程度的時候,維護其發展權、受尊重權的意義和作用即顯得尤爲重要了。今後,從管理思想上,我們還是要積極維護職工的生命權、利益權、發展權、受尊重權,這是保持隊伍旺盛持久活力的重要方面。前幾年,我們注意糾正經濟手段應用過度的問題,基本解決了以包代管、以罰代管、以獎代管等問題,因爲這種行爲,是領導幹部價值觀、權力觀的偏差,以老板自居,把職工看成是苦力,侵占職工利益,侵害職工的人格和政治權利。下一步,我們要逐步取消以挂代管等把管理簡單化的做法,使經濟手段回到分配薪酬體系內循環的正道上來。
 增活力,要分層次。對待普通職工,要滿足他的物質利益,不要搞空頭政治,同時要進行先進職業道德觀和正確利益觀的教育和引導,始終保之b業工人的先進性。對待帶兵的人,特別是礦處級以上幹部,始終是以講境界爲主,利益只是他對事業忠誠,對企業忠誠的一種合理回報,而不是他追求的終點。當幹部決不能貪財!
 煤礦具有半軍事化特點,市場競爭越激烈,內部管理越要有嚴格的計劃性和強有力的行政手段,這兩個都是硬的。對幹部要用負激勵,建立正常的優勝劣汰機制。一般來講,飯碗子比帽子重要,帽子比票子重要。對領導幹部,真正的活力在于摘帽子。對一般人員,真正的活力是砸飯碗子。對關鍵的少數,對技術大拿,分配上要相對傾斜。在整體與局部,改革與穩定,效率與規範,活力與和諧的矛盾上,我們堅持兩點論,不是重點論,以活力爲主。
 4.嚴細實。主要是針對傳統煤礦的粗放管理,必須老老實實地練好嚴細實這個煤礦管理的基本功。
 嚴不起來,細不下去,實不到位,是煤礦的老毛病。這種管理思想衍生一些不健康的管理作風,主要表現在:一是,怕得罪人。領導幹部把得罪人視爲是個人得罪個人,不敢得罪人,不願意得罪人,一級一級慣下去,造成管理作風的松懈。二是,拿個不是當理講。明知是自己的事,無理還賴三分,振振有詞地說這是什麽問題,那是什麽問題。三是,指個兔子給你攆。有些人似乎很高明,遇到問題不是自己主動向前,而是給你說應該這麽辦、那麽辦。四是,站在岸邊說風涼話。往往把自己邊緣化,責任外在化,有了問題還說三道四。五是,“權力一點不讓,責任一點不負,利益一點不落,風險一點不擔”。這在機關有些部門是存在的。六是,各種低級錯誤。如防突中的10種低級錯誤等,不是技術問題,也不是設備問題,而是典型的嚴細實不到位的問題。
 不解決這些問題,煤礦就不可能做到長治久安,隨時有可能發生顛覆性事故。不解決這些問題,企業就沒法實現脫胎換骨的轉變,走向一個現代企業。將來在創新的過程當中,是有風險的,這個風險不是來自創新自身,而是低級錯誤。即便創新了,不能做到嚴細實,低級錯誤照犯,顛覆性事故也是照樣發生的。未來在Y型通風、岩巷機械化等其他各方面的創新任務很重,都要往前走,這就特別需要管理者撲倒身子幹工作,適應現代化煤礦發展的需要。要注意防止兩個傾向性,一個傾向性是造成浪費,買裝備不考慮岩性,東西好不會玩,玩壞了還說這個東西不好;一個傾向性是固守原來的不動彈,對新事物總是投以懷疑目光,明裏暗裏排斥他,實在擋不住才被動地跟著走,遇到問題就埋怨,不去認真精細地研究它,解決它。
 煤礦管理最要害的是敢于負責,嚴管到位。我們要求觸犯十三條紅線解除勞動合同,只要到位了就能解決不細、不實的問題。解決不細不實只能靠嚴,這是我們行業的基本特點,是我們産業隊伍的基本作風,任何時候都不能丟掉。將來企業如果出問題,發生大事故摔跟頭,就會出現在不能嚴細實上,這是個致命的問題。
 總之,客觀變了,主觀要變;企業變了,管理要變。設備越來越先進,瓦斯往深處去越來越大,管理思想和作風要跟上,決不能以不變應萬變。要與時俱進,切實樹立起健康先進的管理思想。

 三、追求行業先進的管理目標

 管理體制、管理思想的先進性,主要落腳在管理目標的先進上。未來五年,我們追求先進的管理目標有哪些呢?
???形成科學發展、和諧發展、創新發展的經濟發展方式,建成具有中國特色、時代特點的新型能源企業,建成我國黃河以南最大的新型能源基地。
???建成國家級自主創新企業,破解煤炭行業瓦斯治理、資源回收、生態保護三大世界性、曆史性難題,力爭成爲中國煤礦技術創新的先行者,世界煤礦難點技術的攻關者,中國煤礦技術産業化的奠基者。
???職工收入和利益位居行業前列。
???建成擁有煤礦瓦斯治理國家工程技術研究中心、煤礦環境保護國家工程技術研究中心、職業技術學院、煤炭學院的技術大企、教育大企、人才大企、經濟強企和管理強企。
???形成具有本企業鮮明特色的企業文化,引領企業發展,服務行業發展,爲社會做出新的更大貢獻。
 具體管理目標是:
 1.安全。杜絕煤與瓦斯突出、瓦斯(煤塵)爆炸事故和水災、火災等較大生産性責任死亡事故。2012年,百萬噸死亡率控制目標0.03,千人重傷率控制在0.25以下,重大非人身事故控制在4起以下。百萬噸死亡率達國內同等礦井先進水平。2012年,保護層開采達34個、650萬平方米;瓦斯抽采量、抽采率由2007年1.91億立方米、46.7%提高到2012年的3.5立方米、50%。打鑽專業化隊伍,到2012年鑽機100台,人員1770人。
 2.發展。2012年,煤炭産量達到8000萬噸;新建、改造電廠裝機規模555萬千瓦,連同已建成的267萬千瓦,裝機總規模822萬千瓦,其中權益電廠504萬千瓦;化和機培育産業基礎;生態環境形成産業;資本運作全面展開。
 3.煤炭生産。2012年,采煤機械化由2008年91%提高到97%;綜采工作面由2008年26個增加到34個;綜采單産由2008年15萬噸/個?月提高到20萬噸/個?月;最高單産由2008年500萬噸/年提高到600萬噸/年;采煤機開機率由2008年40%提高到60%;綜合電耗達到23度/噸。集團公司達到質量標准化公司。同等條件下,岩巷單進和造價水平全國領先。2012年,岩巷綜掘單進由2008年120米/月提高到160米/月,岩巷綜掘作業線由2008年18條提高到26條;岩巷炮掘單進由2008年75米/月提高到110米/月,岩巷裝載機械化程度100%;煤巷綜合單進由2008年210米提高到350米。
 3.技術創新。形成企業自身“産學研”相結合的技術創新體系,在瓦斯、地溫、地壓、“三下”采煤和建井等技術上,在資源回收和煤礦生態保護方面,成爲國家級自主創新企業,成爲世界同行業技術知名企業,組建技術創新産業化隊伍,全面開展知識産權和技術輸出,服務全行業。
 4.經營管理。以財務爲中心,構建大經營管理格局。企業銷售收入、成本、利潤等經營指標達到國內同類礦區的最高標准。人力資源總量到2012年控制在8.3萬人以內,在冊在崗員工控制在6.8萬人以內。優化用工結構,井上人員控制在用工總量的20%以下。按照“隊伍一流、裝備一流、管理一流”要求,建設好打鑽、岩巷、拆裝三支專業化隊伍,同時組建一支3000人左右的高技能技師隊伍。
 5.科研教育。申報建成煤礦環境保護國家工程技術研究中心和煤炭學院,適時組建淮南煤礦工程技術研究院。
 近期管理創新的重點方向和緊要工作:
 安全生産技术口。总的要求是,技术干部要注意防止浮躁,增强责任意识;生产干部要注意防止守旧和懒惰,敢于创新,富有激情。一是,用严细实和创新的办法,提高安全的可靠性,坚决杜绝重大事故特别是颠覆性事故。二是,自主创新渗透到安全生産技术口的方方面面,特别是在Y型通风、打钻上,切实出创新成果。把打钻和岩巷作为紧要工作,集中在钻进和岩巷上取得突破。要高度重视知识产权和技术输出工作,下半年大举进入,在行业中形成气候,为中国煤矿乃至世界煤矿瓦斯治理做出新的更大的贡献。三是,技术经济一体化。技术要算帐,从设计源头上坚持“先进、适用、集成、经济”方针,八字方针不能偏废,缺一不可。在设备选择、工艺选择、材料选择、技术选择上,以装备为龙头带动其他,装备上不能出现功能性、功率性重大浪费,也不能无限制地提高技术标准造成重大浪费。目前,从七项工作着手:瓦斯要治得住、治得快、治得省;岩巷要进度快、支得住、支得省;所有的工程要速度快、质量好、造价省;装备要开机高、效率高、用电省;塌陷搬迁要搬得动、搬得快、搬得省;人力资源要总量小、结构优、人数少;整个矿井要安全好、产量高、成本低。
 经营口。总的要求是,要摆脱落后的经营思想,推进内控式向发展控制式的转变,不能经营权力。一是,金融和资本运作年内实现质的突破。二是,经营调度。调度的实质是进入安全生産的过程,而不是事后算帐。一句话,技术要算帐,经营要调控。调控靠目标和政策调控,要管过程。三是,建设经营的信息化平台。形成集团财务,提高人、财、销、供、资环管理的集中度,通过信息化平台,实现资源共享。将来纵向看,矿上和二级单位花钱,集团公司都能看得见,要监控。横向看,经营口到其他口都要实现信息化联网,不能形成信息孤岛,要发挥信息和统计的宏观指导作用。
 党群口。总的要求是,把先进的管理体制和管理思想,融化到干部的管理和工作行为当中去。党群干部要解决不熟悉安全生産技术经营等素质性缺陷问题,对企业宗旨和党风廉政要坚定不移。一是,强化干部队伍建设。对现有中层以上干部,加快全面管理专业化和提高政治成熟度的步伐,教育干部要有好的党风和工作作风。二是,处理好理念文化和制度文化之间的关系。制度一出,行为就应跟上,用先进企业文化武装干部。三是,加强职工队伍建设。紧要的是建设一支靠得住、适应机械化和现代化要求的技师队伍。四是,关注和推进党群干部的专业化。五是,开展健康向上的文体娱乐活动,营造和谐进取的企业环境。   

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